ホールディングス化による組織活性化論（１）

皆様こんにちは。
船井総研の金融M&A支援部、財務・組織再編チーム・リーダー小松です。

全国的な緊急事態宣言が発表されてから現在に至るまで、早6ヵ月もの月日が経っておりますが、ウィズコロナの生活（新しい生活様式）にも少しずつ慣れてきたのではないでしょうか。
「アフターコロナの生活が当たり前になる＝終息」にはまだまだ時間がかかると思いますが、「ウィズコロナの生活が当たり前になる＝収束」には着実に近づいているように感じています。
過去の「お知らせメール」でもお伝えさせていただきましたが、徐々に弊部のクライアントからも前向きなご相談を受けることが増えてきており、その1つがホールディングス化です。
この動きは「ウィズコロナの時間を上手く活用し、今後の経営戦略を再立案されている中でホールディングス化を考えている企業が増えている」と捉えており、弊部としてもクライアントの課題解決に応えられるよう体制を強化してご支援をさせて頂いています。

そんな中で本日は、問い合わせが増えてきているホールディングス化についてお話できればと思いますが、今回は「ホールディングス化による組織活性化論」というテーマでお伝え致します。
ホールディングス化について知りたい経営者の方は勿論のこと、既にホールディングス化しているけど上手く活用できていないという経営者の皆様にとっても興味を持って頂ける内容となっておりますので、是非読み進めて頂ければと思います。

本コラムは2週に分け、

第1週）ホールディングス体制移行の「目的」と活性化へ向けた「ポイント」

第2週）ホールディングス体制へ移行すべき「タイミング」

をそれぞれ解説して参ります。

１．大事なのはホールディングス体制へ移行する「目的」

ホールディングス化による組織活性化論を考える上で最も大事なことは、「何を目的としてホールディングス化するのか」ということです。
ただ単にかっこよさそうだから、ではホールディングス化する意味がありません。
勿論、「かっこよさそう」という視点が強化されて「企業が大きく見えそう、企業体として一歩進んだように見えそう」という発想になることもあると思います。
それ自体は悪いことではないですが、「ホールディングス化によって何を期待するのか？」「その期待を実現するためには何をすべきなのか」を考える必要性があります。

例えば、ホールディングス化によって「人財採用強化を期待する」のであれば、人事機能をホールディングスへの集約や採用における募集導線の一元化などを検討する必要があると思います。
「従業員のモチベーション向上」を図るのであれば、幹部社員向けでいえば「ホールディングス化を機に一部の社員を子会社の代表取締役(非役員であれば取締役)に就任させる」などを通じて、1階層下の幹部社員に自身が子会社社長として働く可能性があることを意識させる必要がありますし、一般社員向けには「会社として今後10年で何をしてどう変わっていくのか」という長期ビジョンを見せて、この会社で引き続き働きたいと思ってもらえるような取組みを検討する必要があります。

ホールディングス化する「目的・何を期待するのか」をしっかりと定めることから始めましょう。
そして「その目的・期待を実現するためにすべきこと」を考え、適切なアクションを起こしていきましょう。

２．ホールディングス体制を活性化させるためには

「ホールディングス体制を通じて組織を活性化させる」と言っても、
（１）作用させる対象(役員？幹部社員？役職社員？一般社員？)、
（２）作用した結果として期待すること(経営者意識の醸成？モチベーションアップ？帰属意識の醸成？etc)
によって「注力すべき項目」が大きく変わってきます。
主には下記の項目が挙げられ、ホールディングス化に合わせて適宜取り組んでいく必要があります。

上図を見てお分かりの通り、No.1からの順番で企業の根本・土台に触れる項目となっています。
ホールディングス化の「目的」と「そのために注力すべき項目は何なのか」を見失わずに、「やるべきこと」をしっかり実践すれば、組織活性化が図られます。

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