お客様の声

3ヵ月で金利0.48%/16億円の資金枠を調達 全社員が利益を意識する企業へ

ジェイカス 株式会社 代表取締役 加賀澤一氏

Before
・年間利益3,000万円でも資金不足
・月360万円の元本返済に追われる


After
・3ヶ月で1.6憶円の資金確保
・利益も意識する社内体質になり、
夢の売上50億が目前に!

ジェイカス 株式会社 代表取締役 加賀澤一氏
売上増、年間利益3,000万円なのに手元に資金がのこらない 2008年のリーマンショックには当社も苦しみました。年に約4億円あった売上が1億減。創業初期から付き合いのあった地元の信用金庫の支援を受けました。当時30名いた社員を守るためにも、極端な時には他の支払いを止めてまで銀行返済を優先しました。このことが後に「返済するために借りる」という悪循環を引き起こす元になるとは思っていませんでした。

当社は財務を私ひとりが担当し、私のいわば「勘ピューター」でどうにか回していました。そうするうちに売上もリーマンショック前に戻るどころか、10億超まで伸びました。しかし、その頃から実態にズレが生じてきたのです。当時は年間3,000万円の利益の中で、8本の融資が動いている状態。毎月、計360万円の元本返済です。売上を伸ばして利益も出ているのに、通帳には資金がない。しんどくて、やっていられないと思う時もありました。それでも売上の伸びは、経営者には癒し。社内でも成長ビジョンとして50億まで売上を伸ばしたいと話していました。しかし、社員からそのステップや資産を聞かれてもあやふや。実際のところ資産やキャッシュがどのくらいあるのか、何を見たらわかるのか理解できていなかったのです。

キャッシュと返済金の差が手元資金財務の仕組みはすべて図でイメージする そこで、本格的に勉強を始めたのが2016年。私はそもそも数字が苦手。あまり細かい数字まではわかりません。しかし、あるとき、図でイメージすることを学ぶと、驚くほど頭に入りました。それまでわかっていたつもりの、キャッシュと返済金の差が手元資金になるという当然の原理も、実はわかっていなかったことも知りました。

キャッシュフローの見直しは利益を生むか生まないかで判断 当社の課題は結局のところ、キャッシュフロー。キャッシュフローの視点で、利益を生むか生まないかを見直しました。そこで、本社の土地建物を売却しました。金融機関も全て変えました。長くお世話になった金融機関を変えるのは躊躇しましたが、会社の中身を良くすることが第一でした。5行と面談した結果、都市銀行、地方銀行など4行との付き合いが始まりました。最も効果が大きかったのは、それまで証書貸付しかなかったところに当座貸越を作ったことです。

また、金利も下がりました。もともとは1.2%。低いだろうという根拠のない自信があり、もう下がらないとすら思っていました。金融監督庁のホームページを見つつ自社の財務状況を照らしながら交渉して0.48%に。勉強するまでの私は、全国の金融機関の平均貸出金利が公表されていることも知らず、こうした情報と照らし合わせて話すことで好条件が得られました。さらに、必要だと思っていた個人保証もなくなりました。金融機関との交渉は2017年の2月に始まり、4月にはもう契約だけ。3か月で1.6億円、自由に使える資金枠を調達できました。財務改善を行った結果、月々のキャッシュ支出を抑えられるようになり、手元現金が残っていくようになったのです。

社内へB/S脳を広げる利益至上主義への転換 当社では月1回、経営会議を行います。そこでは、売上だけでなく、B/S(貸借対照表)の数値に触れるようにしています。そして、私が勉強したことを元に、資産・負債・純資産のバランスを数字ではなく図でイメージしてもらいます。それを継続することで、会社の安全性を一緒に作っている意識をもってほしいからです。

社外から講師を呼んで勉強会もしています。また、社内で私以外に金融機関との窓口となる者を置くようにしました。私自身もこれまでは売上の推移ばかりを見ていましたが、利益額・利益率を見るようになりました。最近では、その社員の方から「売上よりも利益が大事、これだけ出さないと駄目だ」と声が上がるようにすらなってきました。そのうえで現在も売上は伸びています。目標だった50億も見えています。もちろん、これまでの「勘定合って銭足らず」の経営ではなく、キャッシュフローを合わせながら伸ばしていくことで、きっと良い会社になるでしょう。

目標利益率はアメリカの15%!地域に求められる会社でありたい キャッシュフローを見るようになると、業界の通常のビジネスモデルに疑問も生まれました。日本の運送会社の利益率は2〜4%。一例を引けば、アメリカは15%。利益率を上げ、より良い会社にしていきたいのです。当社は、オフィス配送を主としていますが、今後は地域に密着したさまざまなイノベーションも起こせると思って います。

財務改善によって確保した資金を、イノベーションへ投資することもできるようになりました。地域に不可欠な存在となることで、これからも皆様に選ばれる会社でありたいですね。人やトラック、倉庫などを入れるにも、財務戦略がない限りいつも資金繰りに四苦八苦し、そのうち会社は簡単に危機に瀕してしまいます。3年前の当社は、まさにその兆候がありました。経営者になるには資格は要りません。けれどB/Sは、まず学ぶべき。財務の知識を得て事業を見直すと、本当に良い会社になると思います。
船井コンサルタント解説

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中小企業が次々と資金繰り改善に成功した究極の資金繰り改善策
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